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项目驱动变革，大部分公司逐步由运营驱动转变为项目驱动，带来更多重新和商业价值。
对组织而言，从商业角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标。
项目的健康情况如何关乎项目和变革的成本，需要有好的方法去评估，今天分享给大家一个PCT模型使⽤该模型项目从业者可以评估项⽬健康状况， 以识别⻛险并改进⽅案结果。
你怎么知道项目健康和进展情况？
根据直觉、经验或主观意⻅，甚⾄组织领导的反馈来评估项⽬的健康状况，有可能使让你在不知情的情况下⾛上错误的道路。
“那些相信偶然的⼈必须遵守偶然的结果。”
——美国第30任总统卡尔⽂ · 柯⽴芝
PCT模型，它可以帮助你理解成功的变⾰需要什么，是否遗漏了重要的⽅⾯，如何利⽤变⾰的机会以及如何处理它。
项目变革三角(PCT)模型
⼀个简单而强大的框架，它展示了任何成功变革努力的四个关键方面以及它们之间的相互关系。该模型提供了⼀种有针对性的⽅法来评估、跟踪和衡量成功、领导力/发起、项⽬管理和变⾰管理的健康状况。
PCT 的由来：
⾃ 2006年7⽉⾸次发布以来， Prosci 变⾰三⾓模型(通常被称为 PCT 模型)已经帮助了⽆数的项⽬团队和变⾰管理专家， 通过理解和改进项⽬成功的关键⽅⾯⽽变得更加有效。这个模型描述了⼀个成功的计划的四个⽅⾯以及这些⽅⾯是如何相互关联的。使⽤模型和⽀持性评估，变⾰从业者可以评估项⽬健康状况， 以识别⻛险并改进⽅案结果。
项目的实施同时要求技术层面和人员层面：
项目管理和变革管理的比较：
将变革管理与经营业绩连接：
把PCT模型想象成一个三条腿的凳子
不平衡的PCT模型会产生不稳定的凳子。
PCT 就像一个三条腿的凳子，缺少Prosci变革三角形的一个角的项目将会失败从而导致收益从座位上“滑落”。
Prosci Change Triangle 模型
四个关键方面
Prosci Change Triangle（PCT）模型是一个简单但功能强大的框架，用于了解任何成功的变革工作的四个关键方面。
成功：代表着⼀个计划或项⽬的⽬的；
领导/发起: 代表⼀个计划或项⽬的战略和⽅向；
项目管理：代表了⼀个计划或项⽬的技术层⾯；
变革管理：代表⽅案或项⽬的⼈员层⾯；
PCT 最有影响力、最有价值的方面：
假设您正与项目团队围坐在一张桌子旁。你有⼀个发起人，有项目经理，有⼀个解决方案主题的专家，你还有⼀些业务代表。让每个人都知道你需要做什么来推动这个方案。
PCT 模型为清晰和对标提供了基础，使你们能够共同努⼒实现在三⻆形中⼼的成功⽬标。没有什么⽐让⼈们在达成共识上更有⼒量。
PCT 模型可以帮助你们创建共享愿景，从⽽达成共识。了解您需要从最重要的变⾰计划中获得哪些成功的结果。
PCT 模型是⼀个简单但强⼤的框架， 它展⽰了任何成功变⾰努⼒的四个关键⽅⾯: 成功、领导/发起联盟、项⽬管理和变⾰管理。
应⽤该模型和 PCT 评估使团队能够在某个时间点评估⼀个计划的健康状况， 以确定关键⻛险。通过在计划的⽣命周期中反复应⽤模型和评估，使团队能够评估进展情况并通过⼲预措施改善计划的健康状况。
利⽤模型和评估，使团队通过评估多个项⽬的评估结果来确定组织能⼒和差距。
PCT 评估用于通过及时评估项目在四个关键层面的运行状况来定位达成项目的成功目前所处的位置。
PCT三角模型详解：
领导层/发起联盟
领导/发起联盟⽅⾯在两个层⾯上发挥作⽤：
在组织层⾯，领导者负责为组织的发展⽅向制定愿景和战略。
在项⽬层⾯，领导者必须展⽰项⽬或计划如何与组织⽅向保持⼀致并提供⽀持。
为了使任何变⾰成功， 领导层/发起联盟必须参与决策(与项⽬管理的联结)和⾏动(与变⾰管理的联结)。
领导决策
PCT模型的领导决策部分代表了领导/发起联盟和项⽬管理之间的关系。
将管理层做出的决定与项⽬、范围、进度和变⾰的资源联系起来。
领导者和发起⼈通常对做出这样的决定感到⾃在， 因为他们已经将决策视为其⼯作⾓⾊的⼀部分。
领导行为
领导行动突出了模型中领导/发起联盟和变革管理方面之间的关系。
这涉及到确保领导者/发起人执行项目成功所需的三个关键角色。人在推动变革成功中的作用，他提到了 ABC 的发起人。
A)积极和明显地参与项目；
B)建立一个支持联盟；
C) 直接与员工沟通；
变革从业者的工作就是提供指导和支持，使领导者能够成功地履行自己的角色。
整合方案
在 PCT模型中， 整合⽅案是指项⽬管理和变⾰管理之间的关系。这包括整合的三个维度: ⼈员、过程和⼯具。
⼈员描述谁做这项⼯作；
过程描述如何完成这项⼯作；
⼯具描述我们⽤来做这项⼯作的⼯具；
“⼈员”，提醒项⽬管理团队与变⾰的⼈员⽅⾯整合的重要性；
“过程”突出项⽬管理活动对变⾰管理者的重要性。通过综合⽅法执⾏项⽬管理和变⾰管理的计划更加成功；
PCT模型与PCT评估应用
进⾏评估；
评估项⽬的健康状况；
识别⻛险因素；
驱动下⼀步；
随着时间的推移跟踪进度；
检查投资项⽬组合；
创建共享愿景；
进行评估 - 谁来填写问卷？
大家参与评估的好处？
让人们参与到变革过程中包括一系列更客观评估的观点，如果相同的个人参与， 增加结果的一致，创造比较分数和调节差异的机会。
如何定义成功？
Prosci 变⾰三⻆(PCT)模型把成功放在模型的中⼼，因为它是：
– 你需要解决的问题；
– 你需要做出的改进；
– 你想抓住的机会；
⼀旦您定义并阐明了项⽬变⾰的成功之处，您就可以应⽤ PCT 模型来清晰地诊断和处理项⽬的健康状况，并共同迈向成功。
如何定义领导/发起人角色？
在您的领导者和发起⼈能够⽀持项⽬管理和变⾰管理⼯作之前，他们必须了解⾃⼰的⻆⾊及其对成功的重要性。
在⼀个新项⽬开始时，主要发起⼈应该问:
– 我们的项⽬管理准备情况如何？
– 我们的变⾰管理准备情况如何？
– 我准备好发起这个变⾰了吗？
如何定义项目管理角色？
定义与业务战略和⽬标相⼀致所需的范围、资源和进度。
通过平衡范围、资源和项⽬⽇期来解决项⽬问题。
帮助确定该项⽬与相互冲突项⽬或⽇常业务承诺之间的优先事项。
如何定义变革管理角色？
积极和明显地参与整个变⾰过程，与项⽬团队保持联系，并使⽤ ADKAR 评估收集员⼯的反馈。
建⽴发起联盟，在各个层⾯加强宣传信息。使同事、直接下属和管理者能够向他们的员⼯传达变⾰的原因，以便在整个组织中找到⼀致的信息。
与员⼯直接沟通⽀持，分享为什么会发⽣变⾰，分担不变⾰的⻛险，并使变⾰与业务的整体⽅向保持⼀致。
评估项目的健康状况：
识别风险因素
⼀旦你评估了整个项⽬的健康状况，你就可以开始特别关注你需要改进的地⽅，使您能够专注于棘⼿的领域，并快速识别需要注意的⾼⻛险因素。
驱动下⼀步PCT Analyzer
PCT及分析器
ØPCT 模型和评估为项⽬的定位提供了坚实的⻅解。PCT 分析器将使您能够透过数据分析问题，准备行动计划。
ØPCT 分析器输出：
– Profile Data 项⽬剖⾯数据
– Question Level Data 问题层次数据
– Profile Analysis 剖⾯分析
– Question Level Analysis 问题层次分析
ü分析结果(包括三⻆形每个⻆落的平均值和每个问题的得分分布)；
ü确定需要解决的具体⻛险；
ü根据⼴泛的结果知识库， 专⻔编写后续的步骤， 准备⼀个⾏动计划；
ü从数值分析到定性讨论， PCT 分析器的输出为项⽬团队提供了指导和⽅向。
PCT评估 – 领导/发起（案例）
PCT评估 – 项目管理（案例）
PCT评估 – 变革管理（案例）
行动建议 – 领导发起（案例）
行动建议 – 项目管理（案例）
行动建议 – 变革管理（案例）
如何在实践中使用PCT评估？
ü 对话和交流是从业者对PCT评估最看重的事情，其次是利益者的联合和提供项目指导；
ü PCT评估是一种通用的，多用途工具，可有效解决评估项目健康状况、协调利益相关者和识别项目风险的常见变化挑战。
ü 基于讨论的协作式PCT评估比单独完成的PCT评估有效性近2.5倍。
ü 最有效的PCT评估形式因顾问和内部从业者而异，通常相关分别由60分钟和30分钟的协作会议组成。
ü 在进行PCT评估时，电子邮件的效率比开会协作形式低9倍，是最不常用的形式。
ü 项目进展最常通过PCT评估进行跟踪，在项目开始、中间和结束时进行多次评估。
ü 在评估项目健康状况或确定PCT评估时，关键项目个人(项目经理或发起人)的参与频率是整个项目团队的2倍。