【信息系统项目管理师】项目管理十大知识领域记忆敲出（采购风险沟通干系人）

一.项目采购管理记忆敲出

1.合同管理：

合同出现在我们的日常生活工作之中，什么是合同？它是确认当事人权利义务的协议。合同要有效，必须要满足三个条件，两个以上当事人，当事人互相做出表示，意思表示达成一致。
当事人一方给另外一方造成了损失，通过合法途径向对方要求补偿，这就是索赔。
如果违约了合同，怎么办？
继续履行，采取补救措施，支付违约金。
采购合同的主要内容11项:
项目名称（概要）
质量要求（质量）
标的内容和范围（范围）
项目计划（整体）
建设过程中的各种期限（进度）
技术情报资料的各种保密（风险）
风险承担和技术成果归属（风险）
验收标准与方法（范围）
付款支付方式（采购）
解决争议的方法（采购）
名词术语解释（其他）
合同管理的流程有五个：签订管理，履行管理，变更管理，归档管理，索赔管理。

2.规划采购管理（947）

决定如何采购，采购什么，何时采购，还要记录项目对于产品，服务，或成果的需求，并且寻找潜在的供应商的过程。
首先采购要讲究采购的原则。原则有：成本效益原则，质量原则，进度配合原则，公平竞争原则。良好的采购能直接影响项目的成本和公司的利润。
规划采购管理的主要输出物：采购管理计划，采购文件，采购工作说明书，供方选择标准，自制外购决策，变更请求，项目文件更新，一共有七个。
为了输出上面的七个成果物，可以使用的工具与技术有：专家判断，会议，市场调研，自制外购分析。
为了规划采购管理，需要各种各样的输入。项目管理计划（整合），需求文件（范围），风险登记册（风险），干系人登记册（干系人），活动资源需求（人力），活动成本估算（成本），事业环境因素，组织过程资产。
采购什么的信息在需求文件中，找谁采购看干系人登记册，采购毕竟是把活交给项目团队以外的人做，当然风险登记册的确认是必不可少的；有多少活要采购，看活动成本估算；什么时候开始采购，看进度管理计划；由谁来负责采购，活动资源需求。
什么是采购文件？它是征求潜在卖方的建议书。供方选择标准是采购文件的一部分，用来给卖方建议书打分。如果选择卖方看的只是价格的话，就使用标书投标，如果看卖方供应商综合实力的话，就使用建议书。
这里还涉及到询价的过程。发生在授予合同之前，简单说就是甲方向乙方询问价格的过程，但除价格之外，甲方也可通过询价来获得乙方（分包商）是如何满足项目需求的答复，原则上应该向三家以上的供应商询价，从而最终确定供应商。
在这里，询价文件（采购文件）有四种类型：信息索取书，请求报价邀请书，请求方案建议书，投标邀请书组成。
1）信息索取书：从供应商处获取信息，明确需求。
2）请求报价邀请书：要求供应商报价以便和标底价比较。
3）请求方案建议书：要求潜在供应商提出最好的解决方案。
4）投标邀请书：既考虑技术也考虑价格。
自制外购分析：不光是直接成本，间接成本也是需要分析的。综合考虑所有成本才能做出正确的自制外购决策。
工作说明书SOW与项目范围说明书类似，但是是有区别的。通过明确项目该完成的工作来明确范围的是范围说明书，它由六部分组成。而SOW是对项目要提供的服务的叙述性的描述，包括业务需求，产品范围描述，战略计划三部分组成。

3.实施采购（866）

从潜在供应商处获取恰当的信息，报价，投标书或建议书，选择供方，审核所有供应商和报价，在潜在的供应商之中选择，并与选中者谈判最终合同。
它的输入有：采购管理计划，采购工作说明书，采购文件，供方选择标准，自制外购决策，项目文件，组织过程资产。除了最后两个，其他的输入都来自规划采购管理这个过程的输出，可见规划采购管理之后紧接着就实施采购了。
输出有六个：协议，变更申请，资源日历，项目管理计划更新，项目文件更新，选定的卖方。
使用的工具与技术也有六项：独立估算，投标人会议，建议书评价技术，专家判断，分析技术，采购谈判，广告。
实施采购就是要选定卖方并和它签定协议（合同）的过程。当然在签定协议前，要召开投标人会议，告诉所有的卖方我们要采购的东西是什么；接下来卖方提交给我们他们编制的卖方建议书；除了建议书评估技术外，为了能够更好的把握卖方对于采购的掌控力，作为甲方拥有独立估算的能力还是相当有必要的，不然只能仰仗专家判断这个技术了；为了让更多的供应商能够参与采购，广告还是有这个必要的；潜在的供应商之间往往差距比较不够显著，分析技术就能帮助我们决定采用哪个供应商。
如果独立估算的结果和卖方的报价相差很多的时候，有可能是卖方没有正确理解SOW，或者SOW编写不够恰当，或者在投标人大会上没有对所有的问题都妥善处理答复。
采购合同通常分为总价，成本补偿，工料三种类型。而总价合同又分为固定总价，总价加激励，总价加经济价格调整三种。
成本合同也有三种，成本加固定费用，成本加激励，成本加奖励合同。成本加激励要根据合同看绩效，完成绩效则给激励；成本加奖励，除了报销成本外，买家凭着主观感觉再给一笔钱；工料合同由双方共同分担风险。
还有一种叫分包合同，签订它必须要满足的条件有五个：分包商要具备相应的资质；分包只能是部分不能全部；分包为非核心部分；分包后不能再转包；分包需经过买方认可。

4.控制采购

管理合同以及买卖双方之间的关系，并监控合同的实施情况。审核并记录供应商的绩效，以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考，管理与合同方面的变更
控制采购的输出：工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，组织过程资产更新，项目文件更新。输出就是由上面五项构成。
控制采购的输入有：项目管理计划，工作绩效数据，工作绩效报告，采购文件，协议，批准的变更请求这六项组成。其中工作绩效数据，协议均来自实施采购输出；采购文件来自规划采购管理。
工具与技术：检查与审计，采购绩效审查，绩效报告，索赔管理，支付系统，合同变更与控制系统，记录与管理系统总共七项。
控制采购和大多数控制过程一样，有了工作绩效数据，分析这个数据，使用采购绩效审查来看看供应商做了好不好；供应商提出的可交付成果好不好，检查和审计一下就好了；供应商的可交付成果好，直接通过支付系统给钱给他们，如果供应商做得不好，那么就索赔管理；如果合同发生变更，就输出变更请求，那么就得用合同变更与控制系统，还有记录管理系统；采购好与不好，作为采购的负责人，总要先做出绩效报告后，跟上面汇报。
加权系统是对定性数据的一种定量评价方法，以减少评定的人为因素对潜在卖方选择造成的不当影响。

5.结束的采购

合同的收尾工作，包括解决未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。
它的输出有两个：结束的采购，组织过程资产的更新。
为了正常结束采购，可以采用的工具和技术有采购审计，采购谈判，记录管理系统这三种情况。
结束采购的输入有采项目管理计划，采购文件两种。

二.项目风险管理记忆敲出

1.风险的基本概念

风险事件具有随机性和相对性。
随机性：风险事件的发生及其后果都具有偶然性。
相对性：风险相对于项目活动主体而言的。
按后果：纯粹风险和投机风险
按来源：自然风险和人为风险
按影响范围：局部风险和整体风险
按可预测性：已知，可预测，不可预测风险。
按后果承担者：投资方风险，业主风险，供应商风险等。
风险不可能完全消除，工程项目管理方法论的核心就两个：风险管理和目标管理。
监督风险里面有四个相关的概念：弹回计划，权变措施，次生风险，残余风险。弹回计划是主胎爆胎，备胎用上；权变措施是未知未知的爆胎，只能临时找备胎。次生风险是使用备胎但备胎也坏了的风险；残余风险是使用备胎后，还是不太顺利的风险。具体的官方定义如下：
次生风险：实施风险应对措施直接导致的风险。
残余风险：实施风险应对措施后仍然残留的风险。
权变措施：对已经发生的且未事先规划应对的不利风险，来不及进行分析工作。只能根据情况马上采取措施。
弹回计划：风险发生且风险应对措施无效的时候使用的备用计划。在主应对计划无效的情况下使用。

2.规划风险管理

决定如何规划和实施项目风险管理活动
它的输入一共有五个：项目章程，项目管理计划，组织过程资产和事业环境因素，干系人登记册。它的输出就是风险管理计划。
规划风险管理的工具与技术有：会议，专家判断，分析技术三个。
风险管理计划的主要内容包括：方法论，角色与职责，风险预算，时间安排，风险概率和影响的定义，风险概率和影响矩阵，风险类别，干系人风险承受度，跟踪，风险报告格式。
制定风险管理计划时首先要考虑的就是组织及参与人员的风险态度和风险承受度。

3.识别风险

判断哪些风险会影响项目。并以书面的形式记录其特点。他是一个反复的过程。
它的输出只有一个，就是风险登记册。而输入却需要13个；风险管理计划，成本，进度，质量，人力管理计划，范围基准，干系人登记册，活动成本估算，活动可持续时间估算，项目文件，采购文件，组织过程资产和事业环境因素。除了沟通其他十大领域都要考虑去识别风险。
它的工具与技术有7个:SWOT分析，文档审查，专家判断，核对表分析，假设情景分析，图解技术，信息收集技术。
风险预测一般是从两方面来评估风险：风险发生的可能性和风险发生后所产生的后果。
识别风险中用到的图解技术有：因果图，程序过程流程图，影响图。
什么是核对表分析，就是根据历史资料和以往项目所积累的知识来制定。
信息收集技术有：头脑风暴，德尔菲，访谈，
输出的风险登记册由四部分所构成：已识别的风险清单，潜在应对措施清单，风险根本原因，风险类别更新。

4.定性风险分析

对风险概率和影响进行评估和汇总。进而对风险进行排序，以便随后进一步分析和行动。
它的输出只有一个；项目文件的更新。
它的输入有：风险管理计划，风险登记册，范围基准，组织过程资产和事业环境因素这五个所组成。
用到的工具与技术有：风险概率影响的评估，概率影响矩阵，风险分类，风险数据质量评估，专家判断，风险紧迫性评估。
定性主要针对风险进行评估。
定性六工具都围绕对风险的评估进行的，除了专家判断是人为的以外，风险数据的质量评估，风险概率影响评估，风险紧迫度评估构成了三大评估；评估的结果要表现出来，所以需要用到概率影响矩阵，在这里还需要用到风险分类。
风险概率影响评估就是调查风险发生的可能性和潜在影响，既包括消极的影响或威胁，也包括积极影响或机会。

5.定量风险分析

就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。
定量风险分析的输出和定性风险分析的输出是一样的，都是项目文件的更新。
他的输入有：风险管理计划，风险登记册，事业环境因素和组织过程资产，还有进度管理计划和成本管理计划这六项所组成。
它的工具与技术有：专家判断，数据收集与展示技术，定量风险分析与建模技术。
数据收集表示技术：访谈与概率分布。
定量风险分析与建模技术包括了：敏感性分析（龙卷风图），与其货币价值分析，决策树分析，蒙特卡洛分析（模拟）。
龙卷风图可以确定单个风险来源对项目最大的潜在影响。
定性和定量风险分析有什么区别？他们的先后顺序不一样，他们的目的也不一样。定性是评估已识别风险的优先级；定量侧重风险对项目目标的影响。

6.规划风险应对

针对项目目标制定提高机会，降低威胁的方案和行动。
它的输入有：风险管理计划和风险登记册。
它的输出有：项目管理计划的更新和项目文件更新。
它的工具与技术：积极的风险应对策略和消极的风险应对策略，应急应对策略，专家判断。
积极的风险应对策略有四种：开拓，分享，提高和接受。
消极的风险应对策略也有四种：回避（减少范围），转移（担保书），减轻（增加冗余）和接受（主动或被动接受）

7.风险监控

在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险，监测残余风险，识别新风险，实施风险应对计划，并对风险进行评估。
风险监控的输入有：工作绩效数据，工作绩效报告，项目管理计划和风险登记册这四个所构成。
风险监控的输出有五项：工作绩效信息，变更请求，项目文件的更新，项目管理计划的更新，组织过程资产的更新。
风险监控的工具和技术有：风险再评估，风险审查会，会议，储备分析，偏差和趋势分析，技术绩效测量这六个所构成。
风险审计是检查并记录风险应对措施，在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。可以在日常的项目审查会中进行风险审计， 也可以单独召开风险审计会议。在实施审计前，要明确审计的格式和目标。
风险再评估：追踪以识别风险，分析现有风险，监测残余风险，识别新风险。

三.项目沟通管理记忆敲出

1.沟通基本概念

沟通管理由三部分组成，规划沟通管理，控制沟通、管理沟通。
沟通的概述：沟通是有意或无意的信息交换。交换的可以是想法指示或情绪。如果沟通出现问题，首先查看沟通管理计划；面对面的沟通是最好的沟通。反馈是沟通的最好的方式；沟通的真正含义是你被理解了什么而不是你说了什么；沟通能力是个人发展的一个关键因素，一个不善于沟通的人很难在信息技术领域创造佳绩。
以正确的形式在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响。这个就是有效果的沟通。而有效率的沟通指的是提供所需要的信息。
沟通的五个基本原则：尽早沟通，主动沟通，采取对方能接受的沟通风格，沟通升级原则，沟通内外有别。
举行高效会议要注意的九大事项：
1）事先制定例会制度。
2）放弃可开可不开的会议。
3）明确会议目的及期望结果。
4）发布会议通知。
5）提前将会议资料发送给干系人。
6）可以借助视频设备。
7）明确会议议事规则。
8）会议纪要
9）会后要有总结提炼结论。

2.规划沟通管理

根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划。
它的输入有：项目管理计划，干系人登记册，组织过程资产和事业环境因素构成。
它的输出有：沟通管理计划和更新的项目文件。
使用的工具和技术：沟通需求分析，沟通技术，沟通模型，沟通方法，会议。
沟通管理计划的内容有：沟通术语表，干系人对沟通的需求（need），需要沟通的信息（What），发布信息的原因（Why），传递信息的技术和方法（How），负责沟通相关信息的人员（Who），收到信息回应信息的时限和频率（When）。
规划沟通管理的技术与方法：常见的沟通方法有三种，推式沟通，拉式沟通，交互式沟通。
沟通渠道的计算有n（n-1）/2。沟通渠道，主要分两种一种是正式沟通，一种是非正式沟通。
沟通模型有五个状态：已发送，已收到，已理解，已认可，已转化为积极的行动。
组成沟通模型的五个部分是：编码，信息和反馈信息，媒介，噪声，解码。
沟通需求分析：确定项目干系人的沟通需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。
沟通管理计划的编制第一步就是干系人分析。沟通管理计划编制的步骤包括：确定干系人沟通信息需求，即哪些人需要沟通，哪些人需要什么样的信息；描述信息收集和文档归档的结构；发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案，获得信息的访问方法。

3.管理沟通

根据沟通管理计划生成，收集，分发，存储，检索及最终处置项目信息的过程。
他的输入有四个：沟通管理计划，工作绩效报告，组织过程资产和事业环境因素。
他的输出也有四个：项目沟通，项目管理计划的更新，项目文件更新，组织过程资产的更新。
工具与技术有：沟通技术，沟通模型，沟通方法，信息管理系统和报告绩效。
绩效报告包括：状态报告，进展测量结果及预测结果。应该定期收取基本数据与实际数据进行对比分析，以便了解沟通项目进展及绩效，并对项目结果作出预测。

4.控制沟通

在整个项目生命周期中对沟通进行控制和监督的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。
控制沟通的输入有五个：沟通管理计划，组织过程资产，项目沟通，工作绩效数据问题日志。
它的输出有；工作绩效信息，变更请求，组织过程资产更新，项目管理计划更新，项目文件更新。
使用到的工具与技术：信息管理系统，专家判断，会议。

四.项目干系人管理记忆敲出

项目干系人管理不仅仅只是对高层和客户的管理，是对他们的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级的内容的相应信息，并解决干系人之间的问题。目的：项目干系人管理能够赢得更多的来自干系人对项目的支持，从而能够确保项目取得成功。项目干系人管理的内容有三个：项目干系人分析，沟通管理和问题管理。ITTO分析除了管理干系人参与这个子过程以外，干系人管理的过程组都用到了专家判断和会议的技术。就管理干系人需要的是人际关系技能，管理技能和沟通方法；管理干系人和控制干系人参与两个过程，都有变更请求的输出；控制干系人参与还用到了管理信息系统这个工具。问题日志是管理干系人参与的输出，是控制干系人参与的输入，因为问题管理是干系人管理的重要内容之一。管理干系人和控制干系人参与都有变更请求的输出。识别干系人识别能影响项目决策，活动或结果的个人群体或组织，以及被项目活动，决策或组织所影响的个人，群体或组织。并分析和记录他们的相关信息i的过程。定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中发生的变化，也可能识别出新的干系人。识别关系人的输入有四项：项目章程，采购文件，组织过程资产的和事业环境因素。识别干系人的工具和技术有三个：专家判断和会议，还有干系人分析。识别干系人的输出有一项：干系人登记册。干系人登记册用来记录已经识别的干系人的详细信息。包括：基本信息，评估信息，干系人分类。需要定期更新与维护干系人登记册。规划干系人管理基于干系人的需求，利益，以及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个生命周期的过程。规划干系人参与和识别干系人一样，是一个反复的过程。规划干系人管理的输入也有四个：项目管理计划，干系人登记册，组织过程资产和事业环境因素。规划干系人管理的工具和技术有：会议，专家判断，分析技术。规划干系人管理的输出有两项：干系人管理计划和项目文件的更新。干系人的分类模型有四个：权利利益方格，权利影响方格，影响作用方格，凸显模型。用了最多的是第一个权利利益方格。权利利益方格中，重点管理和监督是比较容易区分的，所以只要知道权利高利益低的人令其满意就可以了。管理干系人参与在整个项目周期中与干系人进行沟通与协作，以满足他们的需求与期望。解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与的过程，提升干系人对项目的支持，将抵制降到最低。管理干系人参与的输入有四个：干系人管理计划，沟通管理计划，组织过程资产，变更日志。管理干系人的输出有：问题日志，变更请求，项目文件更新，项目管理计划的更新，组织过程资产的更新。工具和技术有三个：沟通方法，人际关系技能，管理技能。干系人参与项目的程度有五个：抵制，不知晓，中立，支持和领导。管理团队与管理干系人之间的区别。管理团队强调，对内管理干系人强调对外。冲突解决方法不同。团队内部有冲突，一般由PM介入；沟通影响项目对干系人的立场。预防冲突的方法也不相同。管理团队采用团队规则和成熟的项目管理实践；而管理干系人士尽早识别干系人，尽早让干系人参与项目来预防冲突。控制干系人参与全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。随着项目的进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。控制干系人参与的输入有四项：项目管理计划，问题日志，工作绩效数据，项目文件。控制干系人参与的输出有：变更请求，工作绩效信息。组织过程资产更新，项目管理计划更新，项目文件更新。控制干系人的工具技术有三个：专家判断，会议，信息管理系统。控制干系人和管理干系人的区别：管理干系人是提升来自干系人的支持，减少干系人的抵制，从而显著提高项目成功的机会；控制干系人参与是调动干系人，提升干系人参与的效果和效率。管理干系人是围绕其参与程度，控制干系人是围绕调动干系人参与。